Vizibilitate tuturor!

Sunt adeptul suprimării formelor fără fond cu precădere prin educație, viziune comună, focalizarea energiilor, obiectivism și foarte multă răbdare.

Cum afectează mărimea lotului de muncă ciclurile de producție?

Legătura dintre cantitatea sarcinilor care intră în sistem (un sistem kanban) și cicluri de producție poate fi explicată atât teoretic, cât și practic, iar atunci când vine vorba de inițierea în Kanban este bine ca practica să vină cât mai repede în întâmpinarea teoriei.

La primul curs de Kanban organizat de AgileHub, exemplul n-a întârziat să apară. Chiar de la primul exercițiu, când simulam un proces de tip cascadă (waterfall), am obținut grafiele de mai jos.

Prima echipă

Diagramă de flux cumulativ -  www.cornel.fatulescu.ro - echipa 1 - curs de Kanban

A doua echipă

Diagramă de flux cumulativ -  www.cornel.fatulescu.ro - echipa 2 - curs de Kanban

Acestea se numesc diagrame de flux cumulativ, și ar trebui să indice evoluția numărului de elemente față de fiecare etapă din procesul nostru. Pe axa OY avem cantitatea elementelor (sarcinilor care intră în sistem), iar pe axa OX evoluția timpului în minute.

În exercițiu se executa un proces secvențial cu șase etape:

  • Analysing – În analiză,
  • Solving – În muncă,
  • Check 1 – Prima verificare,
  • Check 2 – A doua verificare,
  • Acceptance – În acceptanță,
  • Done – Gata.

Cele 6 roluri:

  1. Analistul iniția munca specificând operația care urma să fie realizată,
  2. O a doua persoană realiza munca,
  3. A treia persoană verifica rezultatul în etapa Check 1,
  4. La fel și a patra persoană, verifica rezultatul în etapa Check 2,
  5. În ultima etapă, de acceptanță, cea de-a cincea persoană valida rezultatele (munca și controlul) înainte de a considera munca terminată. Ciclul de producție se încheie abia după această etapă.
  6. De-a lungul întregului proces, managerul nota la fiecare 30 de secunde câte elemente se aflau în fiecare etapă.

La exercițiu au participat câte două echipe, iar procesul dura 5 minute. Conform modelului de lucru în cascadă (waterfall), suntem împiedicați să trecem de la o etapă la alta până când toate sarcinile sunt realizate și validate. Adică, nu putem trece de la „În analiză” la „În muncă” fără să răspundem tuturor așteptărilor etapei „În analiză”. Abia când toată munca specifică etapei „În analiză” este gata, putem trece la următoarea etapă. La fel și pentru restul etapelor.

Prima echipă

Conform evoluției primei echipe, în primele două minute au fost create 10 noi cereri în sistem. 3 în primele 30 de secunde, încă 2 în următoarele 30 de secunde, și tot așa –curba neagră.

Abia după 2:30 s-a început munca în cea de-a doua etapă – curba albastră, urmând ca în următoarele 30 de secunde să se avanseze pe 3 cereri, apoi pe încă o cerere în următoarele 30 de secunde și tot așa, până când, în ultima serie de 30 de secunde, s-a făcut și prima verificare a unei cereri – curba roșie.

Panou de progres kanban - vizualizarea muncii într-un proces bazat pe modelul de lucru în cascadă - echipa 2

A doua echipă

Prima curbă – cea verde – ne arată că în primul minut și jumătate s-au creat 5 cereri în faza de analiză. Când au trecut două minute și jumătate, echipa înregistrase un avans de 2 cereri și în cea de-a doua etapă („În muncă”) – curba roșie. După trei minute și jumătate toate cererile erau rezolvate în etapa „În muncă” și 3 dintre ele chiar verificate în etapa „Prima verificare” – curba neagră. În toate cele cinci minute cât a durat exercițiul, toate cererile trecuseră prin primele patru etape. Din păcate, niciuna nu a ajuns „În acceptanță” și drept urmare nu s-a livrat nimic.

Panou de progres kanban - vizualizarea muncii într-un proces bazat pe modelul de lucru în cascadă - echipa 1

Faptul că nicio echipă nu a livrat nimic, n-a părut să surprindă pe nimeni. Cred că cu toții ne așteptam la astfel de rezultate. Nu degeaba lucram în cascadă.

Concluzie

Echipa care a ales să creeze doar 5 cereri a avansat mai mult. Din păcate, procesul secvențial a împiedicat livrarea. Echipa care a ales să creeze 10 cereri a progresat greu. Exercițiul s-a mai executat de două ori urmând cadrul scrum și metoda Kanban. În ambele cazuri, echipele au reușit să închidă ciclurile de producție, deci să livreze.

În retrospectiva de la final s-a subliniat legătura dintre mărimea lotului de muncă și efectele pe care această variabilă poate să-l aibă asupra altor variabile dintr-un sistem dinamic. Discuțiile au fost capitalizate în diagrama de mai jos:

diagramă buclă de cauzalitate - mărimea lotului de muncă

  • Cu cât mărimea lotului de muncă este mai mare, cu atât va crește ciclul de producție,
  • Cu cât ciclul de producție crește, cu atât se va îndepărta și posibil diminua ROI (Return on investment),
  • Cu cât cantitatea de feedback este mai mare, cu atât cresc calitatea și inovația,
  • Cu cât ciclu de producție crește, cu atât cantitatea de feedback se diminuează,
  • Cu cât ciclul de producție crește, cu atât așteptările clienților cresc,
  • Cu cât mărimea lotului de muncă este mai mare, cu atât vor scădea costurile de tranzacție pe termen scurt și vor crește pe termen lung,
  • etc.

Acestea sunt doar câteva efecte. Diagrama s-ar fi putut umple dacă am fi făcut acest exercițiu în 30 de minute, nu în 10. Dar a fost suficient încât să putem continua cu restul exercițiilor, și alte învățături.

Mărimea_lotului_de_muncă_-_clientul_-_înainte_și_după_execuție

Cum afectează mărimea lotului de muncă ciclurile de producție?

Cornel FătulescuArticol scris de Cornel Fătulescu. Găsiți mai multe informații despre Cornel Fătulescu pe pagina membrilor AgileHub, în articolul despre mine sau la pagina de contact.

Comentarii

Comentarii