Vizibilitate tuturor!

Sunt adeptul suprimării formelor fără fond cu precădere prin educație, viziune comună, focalizarea energiilor, obiectivism și foarte multă răbdare.

Gestiunea echipei din perspectiva relațiilor dintre indivizi

Majoritatea managerilor cu care vorbesc despre performanța scăzută au obiceiul de a arăta cu degetul spre cineva, măcar înspre o persoană. Și mai interesant, realitatea faptelor indică într-adevăr o problemă înspre acea persoană. Acest reflex de observare cu evaluare, deopotrivă evident și simplist, mi se părea normal și mie până în 2009 când am dat de „Scaling Lean & Agile Development” a lui Craig Larman unde se vorbea despre teoria sistemelor. Acela a fost momentul în care întreaga lume mi se descoperea în fața ochilor, și-am continuat cu studiile până am ajuns la noțiuni mai puțin cunoscute precum psihologia sistemului, aflată la baza operării terapeuților de familie.

Conform acestei teorii, ceea ce A îi face lui B antrenează ceea ce B îi va face lui A și așa mai departe – Cum supraviețuim în propria noastră familie – Mony Elkaim.

de la individ la relații - diagramă buclă de cauzalitate

Adică atitudinea, predispoziția și comportamentele noastre sunt influențate de tot felul de variabile, printre care și de ceilalți indivizi din jurul nostru. În exemplul de mai jos, responsabilul de produs (PO**), este nemulțumit de livrare în ciuda eforturilor făcute de echipă. Acesta critică munca programatorului care tocmai își prezentase ceea ce a făcut. Programatorul consideră feedbackul incorect (un simplu scenariu posibil), pozează în victimă, iar noua dispoziție afectează negativ moralul colegului său, care devine și el la rândul său ostil la feedback și, drept urmare, în cooperarea cu clientul. Ce părere aveți? Cine este vinovat? Nu contează, pentru că, chiar dacă ar fi o altă persoană în locul lui B, riscul ca același lanț de efecte să apară există în continuare.

 

de_la_individ_la_relații_-_diagramă_buclă_de_cauzalitate_-_2

De-ar fi realitatea atât de simplă…

Haideți să vedem cum ar arată o diagramă buclă de cauzalitate mult mai apropiată de realitate.

Perspectiva relațiilor cu mai mult feedback negativ

  1. Satisfacția responsabilului de produs scade, ceea ce crește feedbackul negativ (relație: – +);
  2. Când crește feedbackul negativ , în loc să avem feedback pozitiv mai mult vom avea mai puțin, deci scade feedbackul pozitiv cu cât crește cele negativ (relație: + –);
  3. Când crește feedbackul negativ scade moralul echipei (relație: + –);
  4. Când scade moralul echipei, nevoile membrilor echipei sunt mai puțin satisfăcute, ceea ce crește potențialul de conflict, într-un final, conflictele(relație: – +);
  5. Cu cât crește conflictul în echipă, cu atât scade implicarea(relație: + –);
  6. Cu cât scade implicarea, cu atât scade atenția(relație: – –);
  7. Cu cât scade atenția, cu atât crește numărul de anomalii (relație: – +);
  8. Cu cât crește numărul de anomalii, cu atât scade satisfacția responsabilului de produs(relație: + –);
  9. Când scade feedbackul pozitiv crește ostilitatea echipei(relație: – +).

de_la_individ_la_relații_-_diagramă_buclă_de_cauzalitate_-_feedback_negativ

Perspectiva relațiilor cu mai mult feedback pozitiv

Să urmărim celălalt scenariu în care responsabilul de produs oferă feedback pozitiv:

de_la_individ_la_relații_-_diagramă_buclă_de_cauzalitate_-_prea_mult_feedback_pozitiv

Teoretic acest lucru ar trebui să ducă la creșterea satisfacției responsabilului de produs.

Din nou, mi-ar fi plăcut să fie atât de simplu.

Am constat de mai multe ori că prea puțin feedback negativ poate duce în timp la scăderea implicării și a performanței. Din motive ce țin în mare parte de mecanismul de luare a deciziilor, o parte dintre noi ne pierdem atunci când nu ni se aplică corecții, ba chiar nu funcționăm corect dacă nimeni nu ne penalizează și ne așează pe făgașul bun (ca parte din trecerea individului de la motivația intrinsecă la extrinsecă de-a lungul procesului de dezvoltare). Pentru unii, acest efect îi împiedică să se autopoziționeze față de un obiectiv dat, în timp ce alții vor căuta să greșească intenționat, poate nu conștient, tocmai ca cineva să le arate drumul, ș.a.m.d. Acest efect întârziat este marcat în diagrama de mai jos ca săgeata întrepătrunsă de două liniuțe paralele care leagă #feedbackpozitiv de moralul echipei (mai degrabă, motivația echipei).

prea_mult_feedback_pozitiv

Bineînțeles că în timp, mi-am pierdut încrederea în eficiența pe termen lung a feedbackului de orice fel, pozitiv sau negativ, dar aceasta este o altă poveste. Astăzi cred că și cei mai behavioriști dintre noi pot ajunge la performanță fără pedepse sau recompense. Exemplul de mai sus mi-a servit doar ca să vorbesc despre necesitatea gândirii sistemice pentru a depăși abordarea echipelor dintr-o perspectivă liniară. Ar fi mult mai util să urmărim creșterea sau scăderea valorilor diverselor variabile din sistem în funcție de experimentele controlate pe care le facem în căutarea performanței. Cu alte cuvinte, să trecem de la variabile la relațiile dintre ele, de la oameni la relațiile dintre aceștia. Astfel, arareori ajungem să mai arătăm cu degetul înspre indivizi și devenim din ce în ce mai buni în gestiunea relațiilor, așezând în astfel de diagrame nevoi, dorințe, comportamente, interacțiuni și predispoziții.

După cum reiese și din diagramele de mai sus, calibrarea relațiilor dintre indivizi este un proces laborios, continuu, și necesită răbdare și atenție sporită la un număr nedefinit de variabile, unele mai importante contextual decât altele. Și-ar fi inutil să subliniez că este aproape imposibil să ne bazăm pe un model predefinit care să ne garanteze succesul funcționării în echipă.

*antiagilitate = diametral opus principiilor și valorilor agile, așa cum sunt descrise acestea în manifestul agil.
*PO = product owner

Gestiunea echipei din perspectiva relațiilor dintre indivizi

Cornel FătulescuArticol scris de Cornel Fătulescu. Găsiți mai multe informații despre Cornel Fătulescu pe pagina membrilor AgileHub, în articolul despre mine sau la pagina de contact.

Comentarii

Comentarii